ヘルスケアの変革:組織を未来型へ導くリーダーたち未来型の医療機関を構築するために、今すぐできる変革のステップ

2020/02/04

2019年10月8日、世界中のヘルスケア業界のリーダーらがアムステルダムに集まり、Siemens Healthineers Executive Summit 2019が開催されました。昨年に続いて2回目の開催となる今回も、ヘルスケア業界が直面しているさまざまな課題やそれに対する具体的なソリューションが紹介され、熱いディスカッションが繰り広げられるなど、盛り上がりを見せました。

今年のテーマは幅広く、ケア提供の変革、プレシジョン・メディシンの拡充、イノベーションの大規模な展開、リーダーシップの意義、そして医学教育やデジタル化に至るまで、多彩な話題が話し合われました。

ヘルスケア業界トップエグゼクティブをはじめ、意思決定者やソートリーダー*ら、世界中から約200人が招待され、パネルディスカッション、セミナー、ネットワーキングイベントに参加しました。

Siemens Healthineers CEOのBernd Montagは冒頭の挨拶で「ヘルスケアは、チームスポーツに例えられます。そう、チームメイト同士で学びあうことが重要です」と述べ、参加者同士で積極的に意見を交わし、交流の輪を広げてほしいと述べました。


*ソートリーダー(thought leader):特定の分野で革新的なアイデアや解決策をいち早く示す主導的な立場の人・企業のこと。


Aravind Srinivasan, MD

よりよいケアは高価なものでしょうか?ケア・デリバリーの変革について、Aravind Srinivasan医学博士の講演。

オープニングパネルでは、ケア・デリバリーを変革するという領域において、世界でも先進的な取り組みをしているご施設にその経験を共有してもらいました。高品質ながら低コストのケアには並外れた可能性があるということを、インドの病院ネットワーク Aravind Eye Care System のプロジェクトディレクター、 Aravind Srinivasan医学博士(MBA) が発表しました。その内容はまさに目を見張るものでした。Aravind Eye Care Systemでは、グループ全体で眼科手術を年間50万件、1件あたり90ドルで行っています。米国で同様の手術を行うのと比較すると、コストはわずか2%で済みます。コストが劇的に抑えられているばかりか、感染症にかかる割合や術後の合併症の発生率の低さなど、術後の経過が極めて良好なのも特徴です。Aravind Eye Care Systemのこのアプローチは、「アセンブリーライン・モデル」(工場の組み立てライン)と表現されています。グループ病院をまたがる大規模なアプローチによって、生産性が10倍向上したほか、縫合ブレード、医薬品、人工レンズなどの消耗品を自社製造するなど、革新的な手法も用いてコスト全体の削減に取り組んでいます。

Aravind Srinivasan医学博士の講演はこちら(英語)

Executive Summit 2019
左から:João Seabra Pinto氏、Aravind Srinivasan医学博士、BS Ajaikumar医学博士、Tarmo Martikainen氏

続いて、インド最大のがん専門医療機関であるHealth Care Global(HCG)の B.S. Ajaikumar 会長兼CEO(医学博士)がパネルディスカッションに先立って講演を行いました。白内障のような選択的外科治療だけでなく、がんのように複雑で長期にわたる疾患でも低コストの治療は可能であると説明しました。その秘訣といえるものに、HCGが採用している革新的な『ハブ・アンド・スポーク*モデル』があります(* ネットワークを中心拠点とその他の拠点に分けること。物流業界などで多く見られる)。HCGがインド全土で運営している21か所のがん治療センターと20か所の研究所をつなぎ、アクセスのしやすさと納得のいくコストで、優れた臨床成果を上げています。インドではがんの発見率が非常に低く、その要因として公共交通機関が発達していないため医療へのアクセスに限界があることが挙げられます。そのため、Ajaikumar氏は「がんセンターのほうから出向いていこう」と決めたのです。いまや、中央の基幹(ハブ)病院には約100人のがん専門医が在籍し、遠隔医療、遠隔放射線、遠隔相談など、幅広いプログラムをサポートしています。

多くの参加者が疑問に思ったのは、このような低コストかつ大規模なケア・デリバリーの成功モデルは、コストが低く、規制がそれほど厳しくないインド市場特有なものなのではないかということでした。しかし、そうではないことをフィンランドのCoxa HospitalのTarmo Martikainen CEOが強調しました。自動車業界でのバックグラウンドを持つMartikainen氏がリーダーシップを発揮し、Coxa Hospitalは前述のインドの例とは異なるタイプの大量生産、専門化、ハブ・アンド・スポークモデル、ベンチマーキング、そして効果測定に焦点を当てたオペレーション原理を採用しました。現在、関節置換においてCoxaは北欧最大の専門病院となり、年間約5,000件の手術を行い、年15〜20%の成長を遂げ、ネットプロモータースコア(NPS)95%を達成しています。


Dan Morissette
組織統合を率いてCommonSpirit Healthを築いた立役者の1人、Daniel Morissette氏(左)。CFOとしてCommonSpirit Healthが優先してきたことについて、独自の見解を共有してくれました。

Daniel Morissette氏:290億ドルの医療機関をドライブするものとは?

CommonSpirit HealthのCFO、Daniel Morissette氏との対話では、米国最大級のNPOの「舞台裏」が垣間見えました。CommonSpirit Healthは、2019年初めにCatholic Health Initiatives(CHI)とDignity Healthとの合併によって誕生、病院数は21の州にまたがって140以上、アメリカ人の4人に1人が利用しているといわれています。
CommonSpirit Healthを運営するにあたってDaniel Morissette氏は、組織と個人の双方のレベルでバリューと優先項目を明確にしました。「この合併は、単に規模を拡大するためだけではありません。一番の目的は、患者とコミュニティにとってより低コストで質の高いケアを提供するため、真に効果的なプラットフォームを構築することでした」。そのため、CommonSpirit Healthの優先事項は明確に定義されています。ポピュレーションヘルス、在宅医療およびバーチャルケアの拡大、患者満足度の向上、プレシジョン・メディシンの拡充です。CommonSpirit Healthの持つデータベースは、非政府機関が持つのデータベースとしては米国最大規模になりつつあると言います。また、プレシジョン・メディシン推進の一環として、地域の病院や学術・研究目的でも、このデータベースにアクセスできるようにする取り組みが進んでいます。Morissette氏は最後に、医療機関のCFOの役割が変化していることにも言及しました。「CFOには、財務や資金運用のパフォーマンスが良好かどうかを確認する役割があります。さらに、どんなテクノロジーに投資するかを判断したり、バリュー創出に役立つパートナーシップを特定するなど、病院の方向性を決めるという意味でCFOの役割は、以前よりはるかに戦略的なものに変わりつつあります」。


パネルディスカッションでは、プレシジョン・メディシンの拡充にフォーカスを当て、これが新しい「特効薬」になりうるかという挑戦的な問いも投げかけられました。すでにプレシジョン・メディシンという視点は広く認知されるようになってきており、それは疑いの余地はありません。医療全般の卓越性を示すものとして確立・実践されており、臨床的にも財務的にもメリットがあるばかりか、データに基づいて高度に個別化されたケアによって、コスト削減、成果の改善、無駄の削減なども実現しています。

ところが、明確な利点があるにもかかわらず現在のプレシジョン・メディシンは、比較的規模の大きな施設や大学病院などでしか実践されていません。パネルディスカッションの目指すところは明確です。プレシジョン・メディシンは、そのバリューを最大限に発揮するため(i)学術中心的な枠組みを外し、(ii)より広範な疾患を含んでその適用範囲を拡大しなければならない、というものです。

Executive summit 2019
左から:Siemens Healthineersデジタルヘルス Vice PresidentのPeter Korte、Paul Rothman医学博士(Ph.D)、Atul Butte医学博士(Ph.D)、John Halamka医学博士

Johns Hopkins大学医学部長兼CEOのPaul Rothman医学博士(Ph.D) は、プレシジョン・メディシンを力強く提唱しています。Rothman氏の考え方のベースにあるのは、一般的に「病気」(disease)と呼ばれる状態の多くは、さまざまに異なる病や症状(illness)がひとつにまとまったものである、というものです。ところが、病気全体ではなく、個々の症状にアプローチしているのが現代医療だと言われています。そのためPaul Rothman博士は、診断の精度を高めコストを削減するために、病気をもっと細分化するような的を絞ったアプローチが必要だと考えました。そしてRothmann博士のリーダーシップのもとで、Johns Hopkins大学はデータ収集と結果測定の黎明期をリードしました。博士は、「私たちは『治療決定の指針とするためのプレシジョン・メディシンには、どんなツールや測定法が必要ですか?』と多くの医師に尋ねた最初の組織です」と当時を振り返りました。現在、Johns Hopkins大学には16のPrecision Medicine Center of Excellence (PMCOEs)がありますが、Rothman博士は5年以内にこれを50まで増やしたいと考えています。

Atul Butt医学博士(Ph.D)は、カリフォルニア大学サンフランシスコ校(UCSF)のザッカーバーグ特別栄誉教授で、カリフォルニア大のBaker Computational Health Sciences Instituteの初代ディレクターです。Butte教授はコンピューターサイエンスと医学を学び、医療におけるマシンラーニング(機械学習)の大きな可能性を示しています。また、それらを活用することは、チェスをするのによく似ていると表現しました。「まずアクションを起こします。そして、病気が次のアクションを起こすまで待つのです。2型糖尿病のような疾患では、わずか4ステップ進むだけで、『次のアクション』の組み合わせは1,500パターンを超えるばかりか、中には他よりも何百倍もコストが発生する組み合わせも出てきます」。ここまで複雑な組み合わせがあるということに、医師は圧倒されてしまうでしょう。ですが、コンピューターはチェスが得意です。並外れた速度で効果的な意思決定ができるのは、コンピューター(マシン)のなせる業です。医師が正しく『次のアクション』を特定する上で、マシンラーニングを応用することは非常に効果的だといえます。

John Halamka
John D. Halamka教授は、今後プレシジョン・メディシンはどのように行われるのか、そして、患者エンゲージメントをはじめ、患者に与える影響はどのようなものか、展望を語りました。

ハーバード大学医学部のJohn D. Halamka教授(医学博士)は、世界中の医療機関の変革に役立つ、世界規模の記録的な取り組みをしてきました。プレシジョン・メディシンは身近なものという例として、Halamka教授の妻Kathyさんの経験を紹介しました。2011年にKathyさんが乳がんと診断された際、Halamka教授は妻の年齢やジェンダー、民族性を考慮に入れたうえで最善の治療法を特定しようと決めました。ボストン周辺に17あるハーバード大学付属病院のデータを分析したうえで、妻のためにパーソナライズしたプレシジョン・メディシンを特定し、乳がん治療に役立てました。それは、多くの情報に基づいて決定できるという点で、家族にとっても有用なものでした。「私たちはみな、患者でもあります。私たち夫婦の場合、選択肢を理解するうえでビッグデータは大いに役立ちました。多くの患者の症例とデータのおかげで、スムーズに合理的な選択ができたのです」。


この日3番目のトピックは、優れたアイデアを採用、大きな規模で実践に移し、組織に根付かせるにはどうしたらいいのかというもので、すでに多くのリーダーが直面している課題でした。目新しいアイデアは途絶えることがなく、誰もが『革新的でありたい』と望んでいます。しかし、変化すること、とりわけ自らを変化させることは難しく、革新的なアイデアが浸透しないまま終わってしまうことも多々あります。組織にインパクトがもたらせなかっただけでなく、同じようなことが頻繁に起こると、組織には不信感が広まり従業員を疲弊させてしまうことになります。その一方で、イノベーションをたびたび起こして継続的にそれを浸透させ、効果的にDNAとしている組織があるのも事実です。そのような組織とは、何が違っているのでしょうか。

David Asch, MD, MBA
David Asch 医学博士、MBA、米国Penn Medicine Center for Healthcare エグゼクティブディレクター。人間の行動と医療における役割についての興味深い考察を示しました。

Penn Medicine Center for Health Care Innovationのエグゼクティブディレクターであり、世界有数の行動経済学者でもあるDavid Asch教授(医学博士、MBA)は、人間の行動と医療における役割について、興味深い考察を示してくれました。人は合理的に行動するため、適切な情報があれば適切な意思決定をすると思いがちですが、そもそもこの前提が誤っていると指摘。例えば、多くの禁煙キャンペーンで実証されているように、適切な情報が適切な意思決定をもたらさないこともあるのです。

Asch教授は、患者と医師の双方を観察し、行動科学をはじめ、教育、報酬(金銭的インセンティブを含む)や、単純な設定変更が果たす役割について述べました。医療においては「デフォルトにする」ことが効果的に実践されていない場合が多い、と教授は指摘します。たとえば、「オプトイン」(事前に提供者の合意あり)の臓器提供プログラムは、「オプトアウト」(事前に提供者の合意はあるが、いつでも変更できる)のものと結果が異なります。また、医師側の例もあります。多くの医師は有名ブランドの医薬品を好みますが、ジェネリック医薬品をデフォルトにするというほんの小さな一歩が、結果的に大幅なコスト削減をもたらし、大きなインパクトを出す可能性があるのです。Asch教授は「一歩踏み出すことで日常生活は変わります。わずかな一歩でも踏み出すことが、ヘルスケアに変化をもたらすのです」と力強く語りかけました。

左から:Dr. Alex Heitmueller(Ph.D)、Rasu Shrestha医学博士、モデレーターのJonathan Darer氏
左から:Dr. Alex Heitmueller(Ph.D)、Rasu Shrestha医学博士、モデレーターのJonathan Darer氏

Atrium Health(米国ノースカロライナ州)エグゼクティブ・バイスプレジデント兼最高戦略責任者のRasu Shrestha医学博士とImperial College Health Partners マネージングディレクターのAxel Heitmueller博士は、医療の最前線でイノベーションを取り入れるという課題について、経験に即した考察を示してくれました。Shrestha博士は、「3つのC」を紹介しました。「イノベーションが本当に意味するもの、正しい文化(Culture)、共創の精神(Co-creation)について明確にしなければなりません」と述べ、イノベーションには多くの場合、対応する必須ステップ(Corresponding step)があると協調しました。Heitmueller博士は、「忘れる、つまり以前の方法を手放すことを学ぶのも重要です」と言い、成功する革新的なカルチャーを創り上げるには、CEOのサポートが不可欠であると指摘しました。Premier Inc.のSusan DeVore CEOは、4,000を超える米国の病院とPremier社がアライアンスを結び、先進的な改革を継続的に実践するという驚異的な記録を持っています。そのアライアンスによって、技術、データ管理、グループでの共同購入、リソース共用など、幅広い面で成果を出したことや、その中で得た洞察について共有してくれました。


なぜ「アドレスのないヘルスケア」がケア・デリバリーの一歩先を行くと言われるのでしょうか?Stephen K. Klasko博士が未来のヘルスケアについて語ります。
なぜ「アドレスのないヘルスケア」がケア・デリバリーの一歩先を行くと言われるのでしょうか?Stephen K. Klasko博士が未来のヘルスケアについて語ります。

Stephen K. Klasko: The Distuptor - 創造的破壊者

この日最後のセッションはJefferson HealthのCEOでThomas Jefferson大学学長のStephen K. Klasko医学博士と、Siemens HealthineersのMarketing & Commercial Excellence, Corporate Vice PresidentのGhada Trotobasとの対談が行われました。Stephen Klasko博士は、未来の医療を創りあげるためには、混乱や破壊が必要だと考えている先見性に満ちた人物です。旅行業界、エンターテインメント業界や小売業界で実現したような消費者のための改革を、医療において患者が求めないのはなぜなのでしょうか?なぜ「アドレスのないヘルスケア」がケア・デリバリーの一歩先をゆくのでしょうか?なぜ医学教育には抜本的で大幅な改革が必要なのでしょうか?医療の資格や認定にグローバルな制度がないのはなぜでしょう?Klasko博士は、独自のクリエイティビティや洞察力、情熱を交えつつ、このような疑問に真正面から答えてくれました。

グループ病院と大学、双方のリーダーとしてKlasko博士には、幅広い領域でアイデアを実践に移していく責務があります。「私はいつも自分にこう問いかけます。これからの10年で何が明らかになるだろうか、と。だからこそ、今から始めよう!」と。いま、私たちが直面している問題を迅速に解決することはできませんが、Klasko博士には、変化を起こすために、何をどこから始めるべきか、明確なアイデアがあります。たとえば、医学生を採用、教育する方法もそのひとつです。「医学生には物事を暗記する必要はありません。そんなことはスマートフォンのほうがうまくやってくれますから!その代わり、彼らには、思いやりや共感力を持ち、コミュニケーション能力の高い医師になってほしいのです。ロボットができることはロボットにやってもらい、人は人にしかできないことをやりましょう」。また、Klasko博士が作った改革リストの上位には、グローバルな医師資格の制度を確立することがあり、卒業生が米国とEU諸国で医療行為を実践できる制度を導入しました。

ヘルスケアにおける最大の変化の中に、Klasko博士がいう「アドレスのないヘルスケア」への移行があります。これが意味するのは、医療がこれまでよりも患者に近くなること、たとえば自宅や患者がいる場所でケア行われるようになることを指し、技術革新とそれを受け入れようとするカルチャー変化によって実現していくでしょう。これによって効率が向上し、コストが削減されるだけでなく、質の高い医療を受けやすくなります。Jefferson Healthは遠隔医療のリーダーでもあり、彼らの遠隔サービスの大規模ユーザーには、フィラデルフィア最大のホームレスシェルターがあるとKlasko博士は語りました。


  • 低コストで高品質なヘルスケアは、途上国であれ先進国であれ実践できます。重要なのは、大量生産、生産性の向上、最適化された臨床ワークフロー(例:特定の疾患について専門性を細分化するなど)、技術の有効利用、デジタル化、パートナーシップです。
  • CommonSpirit HealthのDaniel Morissette医学博士は、より低コストでより良いケアを提供するため、多くの変革を実施していくことが重要だという力強いメッセージを発信しました。これらには、ポピュレーションヘルス戦略の実行、病院の壁を越えてケアを拡大させること、ペイシェント・エクスペリエンスの向上、プレシジョン・メディシンの拡充などが含まれます。
  • プレシジョン・メディシンには、医療を大幅に改善する可能性があり、ばらつきを減らすことで良質な成果につながります。プレシジョン・メディシンを実践することは、多くの人が考えているほど面倒でも高価でも、複雑でもありません。効率的にデータを管理し、統合・分析するテクノロジーとソリューションを用いれば、小規模から始めることができます。ただし、プレシジョン・メディシンは単にITの問題というわけではありません。その有効性をフル活用するには、働き方や考え方にも変化が必要です。
  • 革新的なアイデアが成功するかどうかは、そのアイデアのクオリティだけに留まりません。特にCEOをはじめ経営陣の適切なリーダーシップ、組織全体に向けたサポート、強力なデータやその分析機能、業界や他の医療機関とのパートナーシップによる外部サポート、および想定リスクに備えること、そこから学ぶ姿勢を奨励するカルチャーなどが必要です。
  • Stephen K. Klasko医学博士が示したポイントは、患者ーつまり消費者ーが本当に望むヘルスケアをきちんと要求し、医療に積極的に関与するようになることで、ケア・デリバリーの変革につながるということでした。こういった変革には破壊という考え方も必要です。これには、「万能」だと考えるケア提供方法からの脱却、「アドレスのないヘルスケア」の実践、そして医師の採用方法、教育方法の変更まで含まれます。