Situation initiale
Avant d’emménager dans son nouveau bâtiment début 2027, l’hôpital cantonal d’Aarau devait répondre à une question stratégique centrale : comment transférer les processus du service de radiologie vers une nouvelle infrastructure tout en laissant derrière soi les inefficacités existantes ? L’objectif n’était pas un simple déménagement, mais une réorganisation ciblée des processus au Centre d’imagerie et de thérapies mini-invasives (ZBT).
La situation de départ était complexe : bien que le service de radiologie soit idéalement situé à côté des urgences et des urgences pédiatriques, il est confronté à des goulets d’étranglement, en particulier pour les examens d’IRM. C’est pourquoi un consulting basé sur une simulation des flux de travail à l’aide d’un jumeau numérique a été lancé en collaboration avec Siemens Healthineers. Cette opération s’est appuyée sur les données issues des systèmes d’information cliniques et opérationnels, ainsi que sur des entretiens avec tous les groupes professionnels concernés et des visites sur place afin d’analyser en détail les processus existants. En étroite collaboration avec les expertes et experts cliniques et l’équipe de Siemens Healthineers, les points faibles ont pu être identifiés sur la base des données disponibles et des améliorations ont été simulées avant le déménagement. Les possibilités d’optimisation ont ainsi pu être évaluées avant même la mise en œuvre du projet, permettant d’éviter les essais et erreurs coûteux en temps et en main-d’œuvre lors de l’exploitation ultérieure.
Trois scénarios – et les leçons que les hôpitaux peuvent en tirer
1. Scénario de base : que se passe-t-il si les processus existants sont repris tels quels ?
Dans le scénario de base, on a vérifié comment les processus de prise en charge en IRM se comporteraient dans le nouveau bâtiment si le fonctionnement existant était repris à l’identique. Bonne nouvelle : dans l’ensemble, les opérations pourraient continuer à fonctionner de manière stable dans le nouveau bâtiment. Les temps d’attente resteraient courts et la dotation actuelle en personnel non médical semble suffisante.
Dans le même temps, le scénario révèle les faiblesses typiques des structures déjà bien établies. L’affectation prévue du portefeuille de prestations aux différents systèmes d’IRM entraîne parfois des niveaux d’utilisation différents au sein de la flotte d’appareils. Les ressources adjacentes telles que les zones d’attente sont également quasi sous-dimensionnées, en particulier lorsque des patientes et patients se présentent avec des personnes accompagnantes. Le potentiel d’optimisation réside avant tout dans une planification plus précise des rendez-vous, une meilleure répartition des flux de patients au cours de la journée et une plus grande intégration des assistant*es en radiologie (AR) dans les processus axés sur les patient*es afin de décharger de manière ciblée les technicien*nes en radiologie médicale (TRM).
2. Test de stress : où l’infrastructure atteint-elle ses limites ?
Le test de stress a répondu à une question centrale pour les directions d’hôpitaux : quelles ressources deviendront un goulet d’étranglement si la croissance se poursuit ? C’est très important, car le nombre d’examens IRM ambulatoires est en nette augmentation au KSA depuis des années ; depuis 2017, cette hausse est en moyenne d’environ 6 % par an1.
La simulation le montre clairement : ce ne sont pas les appareils eux-mêmes, mais les cabines pour se changer qui deviennent le facteur limitant. Dès le petit matin, elles sont occupées à 100 %, ce qui provoque des encombrements dans la zone d’attente. Si la croissance se maintient au niveau actuel, les huit vestiaires prévus pour les patient*es ne suffiront plus en moins de six ans. Parmi les possibilités d’optimisation identifiées, on peut citer la réaffectation des surfaces adjacentes en vestiaires supplémentaires ainsi qu’un système de casiers pour que les cabines restent vides pendant l’examen et soient à nouveau disponibles plus rapidement pour la patiente ou le patient suivant.
3. Optimisation du système de prise de rendez-vous : quel est le principal levier ?
Le troisième scénario fournit le levier le plus puissant pour renforcer l’efficacité et la croissance. Un nouveau système de planification des rendez-vous a été simulé dans le système d’information de radiologie (RIS) : au lieu d’une grille horaire basée sur des plages de 15 minutes, on prévoit des créneaux de 5 minutes, complétés par une priorisation en fonction de l’urgence et un regroupement des examens similaires – par exemple en fonction de la bobine nécessaire ou des besoins en produit de contraste.
Le résultat est remarquable : la simulation montre qu’avec un temps d’exploitation inchangé, l’utilisation de l’appareil est significativement plus importante et qu’il est ainsi possible d’atteindre une utilisation presque complète des capacités IRM existantes. Parallèlement, le nombre de patientes et patients traités pourrait augmenter de 32 %1 sans modifier la dotation en personnel. Malgré un nombre nettement plus élevé de patientes et de patients, le taux d’occupation des vestiaires baisserait à environ 60 %1 et les salles de préparation existantes resteraient suffisamment dimensionnées. Une planification plus précise de l’affectation du personnel spécifique aux différentes fonctions est toutefois décisive, en particulier pour les employées et employés polyvalents et les assistantes et assistants en radiologie (AR).
Le message est clair : le plus grand gain d’efficacité ne réside pas forcément dans de nouveaux appareils ou du personnel supplémentaire, mais dans une planification basée sur les données et une logique de processus cohérente tout au long du parcours de la patiente ou du patient.
Enseignements tirés
Ce projet de collaboration entre le KSA et Siemens Healthineers montre de manière exemplaire comment les jumeaux numériques peuvent créer une valeur ajoutée stratégique dans l’environnement hospitalier, à condition que les données disponibles soient correctes. Des données de qualité, complètes et représentatives de tous les systèmes pertinents sont la condition essentielle pour des simulations fiables. Il est également important qu’aucun changement structurel fondamental n’intervienne dans les processus considérés pendant la phase de collecte et d’analyse des données et que les périodes considérées ne soient pas modifiées afin que les résultats soient cohérents et fiables.
Dans le même temps, cet exemple montre clairement que de tels projets ne sont pas juste un exercice secondaire, mais nécessitent une collaboration étroite et intensive entre l’hôpital et le partenaire technologique. Néanmoins, l’engagement en vaut la peine, car les goulets d’étranglement sont visibles à un stade précoce et les optimisations peuvent être testées avant une véritable réorganisation ou une extension des capacités. La valeur ajoutée est particulièrement importante lorsque la simulation du flux de travail est effectuée avant même que des décisions importantes soient prises en matière de construction ou d’infrastructure. Cela permet par exemple d’adapter précocement et de manière ciblée l’aménagement de l’espace, la capacité des vestiaires ou les zones fonctionnelles aux exigences futures. Cela se répercute à moyen et long terme sur les coûts de construction et les paramètres de performance.
Pour les hôpitaux suisses sur le point de construire de nouvelles infrastructures ou de se moderniser, il s’agit d’une leçon stratégique claire : simuler les processus avant d’investir permet de prendre des décisions plus éclairées, de réduire les coûts et de créer les bases d’une exploitation clinique efficace.